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  截止11-27 15:59:46（美东），三菱电机的市值为：551.80亿美元，约合4000亿人民币。

  今天我要告诉你：日本【三菱电机社长】柵山正树，眼中的事业协同与平衡经营之道。

  从电饭锅到人造卫星，三菱电机产品范围广阔。但由于未能很好地控制事业的离心力，三菱电机也曾陷入过经营危机。2001年，三菱电机导入【平衡经营】，开始向【让强有力的事业更强】的积极企业转型。在之后的10年，当曾经风云一时的日本电子企业在IT化和商品化中日渐消沉的同时，三菱电机以其【朴实而稳重】、【低调的优等生】的形象，受到世人关注，成为顶尖的综合电机厂商。三菱电机目前拥有8大的成长事业群，每一个事业群都和公司的强大紧密关联。例如，美国型MBA经营构想：交通、电力等社会基础设施事业；工厂自动化(FA)和空调等业务。三菱电机是怎么样才能做到的呢？

  2020年三菱电机即将迎来创业100周年，三菱电机社长柵山正树面对【日本钻石季刊】的专访，阐述了三菱电机的平衡经营之道。

  【平衡经营】的目的是平衡“成长性”、“收益性·效率性”、“健全性”三个方面。不要为了成长而大大破坏财务基础，舍弃收益，或者说只追求收益而牺牲成长，这三个平衡点非常关键。

  为了经营的稳定性，三菱电机也经常考虑【容易受到景气变动的事业】和【难以受到景气变动的事业】的产品结合。

  企业应该寻找自我的技术强项。并且，依据这一些技术要素，选择事业发展。例如，三菱电机的强项是马达、设备、无线通信。

  正因为有了强有力的技术，才能在此基础上制造出强有力的产品。三菱电机称之为【技术协同】。技术协同能够说是三菱电机8大事业群的根基。

  例如，在马达这项共通的技术上，既有FA机器，也有铁路、电梯、家电。就好比同一盆土壤中，开出五颜六色的花朵，结出各种各样的果实。

  例如，在【技术协同】中，各产品共用了功率半导体技术，汽车的无人驾驶也试图创造出【事业协同】。在汽车预防安全系统中，将传感器和雷达等产品组合起来的同时，为了制作高精度的三维地图，创建【动态地图基础规划】公司。许多地图大型制造商和国内汽车制造商也纷纷加入。

  想要实现“事业协同”，仅靠三菱电机的自驾产品是很难的。营业总部的战略事业开发室和开发总部也开展了与其他公司的合作。美国的IIC(工业互联网联盟)推出的系统也是三菱电机e-F@ctory和日立制作所、英特尔的产品系统的结合。

  经营稳定下来的话，企业的存亡意识就会相对变得薄弱，就会滋生“反正我们企业不会倒闭“的自负心态。所以，企业不能停滞不前。“平衡经营”并不等同于“停滞”。三菱电机会坚持“不断挑战，开拓未来”的姿态。

  挑战未来的前提是，企业全体要拥有同一个目标。首先，作为企业领袖的我，将目标分别传递给各部门的领导，做到自上而下的渗透。

  在企业里，要营造允许失败的氛围。正因为有了失败的经历，才能拥有超越过去的上进心，找到改善的方法。一次失败的背后必然隐藏着导致失败的真正原因。若无法经由改善找出真正原因并加以解决的话，同样的失败还会发生。

  对三菱电机而言，评价指标必须尽可能明了和公平。减少相关成本、减少库存和提高周转率等目标是企业共通的，但三菱电机尤其强调【现场第一】这一点。

  并且，不会单纯地通过数据的高低定胜负，而是看较前一年数据是不是得到一定的改善。同时，正确评估各业务的特质，平衡对客户的贡献和对公司的贡献也是三菱电机考虑的内容。